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Planes de fidelización globales (PFG)

 NECESIDAD DE PLANES DE FIDELIZACIÓN GLOBALES

Desde hace años todo el mundo sabe que el cliente se ha convertido en la clave de la gestión de los centros deportivos.

Todo el mundo habla de fidelizar como una de las prioridades más importantes de los centros deportivos pero paradójicamente hay muy pocos que implantan planes globales de fidelización o tienen responsables de fidelización en sus organigramas.
Además el sector en España cada vez es más competido y esto hace que el mismo mercado ha provocado más “mercenarios”, es decir más clientes que se mueven únicamente por precio.

Últimamente han aparecido elementos tecnológicos que además pueden ayudar en esta tarea aunque les puedo decir que la fidelización de los clientes depende de la voluntad del gestor en implantar un plan global de fidelización , que sea constante y medido.

Y sigue siendo un reto aplicarlos porque la rotación cada vez es más alta y la tentación que tiene el cliente de poder a otros sitios es latente.

Hay centros en que la rotación es superior al 100%…y esto me parece increíble: siempre explico que una rotación del 100% es que si imaginamos un centro que a 1 de enero tiene 3.000 clientes y a 31 de diciembre los sigue teniendo pero tiene una rotación del 100% es que todos los clientes se fueron y entraron otros…con lo cual estarán de acuerdo conmigo que la gestión del centro no ha sido muy buena…

En mi experiencia de implantar estos planes en España y en cinco países de Latinoamérica les puedo intentar resumir las conclusiones a las que he llegado y el diseño de las etapas para poder aplicar con éxito un Plan Global de Fidelización:

A) REVISAR: Hay que hacer antes de aplicar este tipo de programas en aspectos como la atención al cliente por parte de todo el personal del centro. También hacer una profunda revisión de las políticas de “pricing” que son fundamentales en las ecuaciones que se hacen en la mente del cliente cuando deciden continuar o no a través de valorar la percepción del servicio versus lo que pagan. Uno de las cosas que nos debemos preguntar es que valor diferencial aportamos a nuestros clientes. Es obvio también que hoy en día el mantenimiento y la limpieza son un elemento clave de confort que está en el perímetro del servicio pero que afecta directamente a la percepción del mismo. También habría que revisar las actividades grupales que se dan en el centro ya que de por sí son elementos muy fidelizadores de los clientes del centro deportivo. Será muy importante que tengamos fidelizados a nuestros trabajadores porque si no lo hacemos seremos incapaces de hacerlo con nuestros clientes. Por último pero crucial para estos programas serán que tengamos completas nuestras bases de datos: son el esqueleto de cualquier implantación de marketing relacional.

B) IMPLANTAR: en la segunda etapa vamos a segmentar a todos los clientes por perfiles de objetivos y vamos a trabajar la garantía para conseguirlos. En esta etapa también vamos a trabajar la bienvenida cuando vienen por primera vez, lo vamos a introducir en nuestras redes sociales y apps y lo iniciaremos en el primer entreno.

C) INTERACCIONAR : Esta es una de las fases más delicadas y que depende más de la voluntad de nuestro equipo de trabajo. En esta fase se recomienda hacer un seguimiento 30/60/90 a los nuevos clientes, realizar encuestas de satisfacción, realizar actividades de gaming con los clientes, incluso dar charlas y fomentar la interacción del cliente a través de nuestros canales de comunicación: RRSS, revista corporativa, News,…También sería el momento de realizar los mistery-shoppers o analizar los NPS

D) CELEBRAR: En esta etapa incluimos todos los eventos que hacemos para hacer partícipes a nuestros clientes, los Fitness day, los cumpleaños del centro o del cliente, la consecución de los objetivos de cada perfil de cliente,..

E) RECONOCER: Una de las etapas más gratificantes porque a los clientes les gusta estar reconocidos: por su antigüedad, por alcanzar los objetivos que se marcaron, por su forma de interaccionar, por referir a sus amigos, etc… Incluso en algún momento podemos premiar (descuentos, puntos, rebaja en cuota,..)

La implantación de estas cinco etapas constituyen uno de los retos más difíciles de los centros deportivos y atañen al core del negocio por que si los clientes están satisfechos será más fácil poderlos fidelizar e inmunizarlos contra la competencia.

Estoy seguro que mucho de lo que se ha nombrado se hace pero no de forma ordenada, global, continua y con el feed-back de la medición.

Hemos reducido rotaciones muy significativamente en España y Latam y lo hemos hecho para centros solos, para clubes deportivos y para cadenas de centros deportivos de 10 hasta de más de 100 centros….el único secreto es diseñar planes específicos a cada cliente, no hacerlos demasiado complicados pero ser rigurosos en el cumplimiento de las tareas y ordenarlo bajo un plan.

Estos planes deben ser foco de atención de los gestores, y pueden implantarse no solo en el Premium y médium si no también, en los low-cost. Todos lo van a necesitar.

Pere Solanellas

El futuro de los centros deportivos

El sector de las instalaciones deportivas está en ebullición. Estamos atravesando una crisis importante debido fundamentalmente a la pérdida adquisitiva de nuestros clientes y a la sobreoferta que existe en estos momentos en casi todas las ciudades. También, debido a que los gestores, en parte no hemos hecho los deberes y a la falta de innovación del sector que ha hecho que todos los operadores estén ofreciendo el mismo producto, y al tratar de diferenciarse solo se ha podido hacer por el precio, de ahí la entrada de los gimnasios low-cost.

Pero vayamos por partes a analizar esta etapa que, a parte de dolorosa para muchos también puede resultar interesante:

En los últimos años, España y en plena crisis, ha sido el país de la Unión Europea que ha abierto más centros deportivos y por el contrario el índice de personas apuntadas a un centro deportivo ha crecido pero no en la misma proporción. Además la capacidad adquisitiva de los clientes ha bajado debido a la recesión y muchos clientes o simplemente se han dado de baja de los centros y han elegido hacer actividad física en el medio natural, o bien han elegido otros centros deportivos o cuotas de menor importe.

Si analizáramos las cuentas de explotación de los centros deportivos, veríamos que aproximadamente el 85% de los ingresos está compuesto por la ecuación “p x q” siendo “p” el precio medio que paga mensualmente el cliente y “q” la masa crítica de los clientes. En estos momentos, está bajando el precio medio y está bajando el nº de clientes por centro, con lo cual la facturación de casi todos los centros deportivos ha bajado del orden de un 15-20% en el último año.

En cuanto a los gastos, no hay mucho más donde “rascar” que no se haya hecho hasta ahora: ha habido reducciones de personas en las plantillas, se han optimizado los costes de mantenimiento y suministros (aunque éstos no han parado de subir en tarifa), y se han reducido todos los gastos superflúos de los servicios profesionales independientes.

Esto hace que los centros deportivos como unidad de negocio hayan bajado sus facturaciones y sus gastos, y en consecuencia se han disminuido los resultados , incluso han aparecido en muchos casos los resultados negativos.

Las grandes cadenas, además, tienen una situación delicada ya que han crecido a base de un crédito fácil donde el negocio se apalancaba más de la cuenta, y ahora, el Ebitda que generan no es suficiente para poder asumir los gastos financieros, el retorno de capital del crédito y las inversiones continuas que deben realizarse en cualquier centro deportivo.

Con todo ello, han aparecido los centros low-cost que se están extendiendo en toda la geografía, otra vez sin control (no aprendemos) y están proliferando en zonas donde la demanda está ya cubierta, con lo cual solo hacen que repartir más el pastel. Esta aparición, muy criticada por algunos, tiene sin embargo bastante sentido ya que han repasado la cadena de valor y han eliminado las zonas de aguas, han eliminado mucho recurso humano y han aplicado un poco más la tecnología. Y todo ello por un precio muy inferior. Estos centros, que están para quedarse, corren el peligro de hacer “dumping” ya que las cuentas de explotación son muy exigentes con “q” muy elevadas y en algunos casos desnaturalizan un servicio que se venía prestando de enorme calidad y asistencia.

El futuro de esta crisis, claramente agravada por una medida muy dañina para nuestro sector como fue la subida del IVA en septiembre de 2012 y de la cual la mayoría de centros aún no se han recuperado, pasa por reinventarnos, hacer cosas diferentes, aplicar la tecnología pero sobretodo idear un servicio con el cual nuestro cliente esté satisfecho y pague adecuadamente por este valor.

Han pasado a la historia los centros que sólo vendían por su infraestructura, o los que inflacionaban el precio por un servicio mal dado. Ahora, en tiempo de cambios, los supervivientes serán los líderes del futuro y serán aquellos que apliquen la tecnología y la innovación, inculquen a sus trabajadores lo importante de gestionar cada “momento de la verdad” y busquen soluciones y no se conformen con la situación. Ha llegado la hora de los verdaderos gestores.

 

Pere Solanellas

CEO& founder  WUICS

Director Master Dirección Deporte

Universidad Pompeu Fabra