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NECESITAMOS LÍDERES

Estamos asistiendo desde el inicio de esta legislatura con Rosell como presidente del F.C.Barcelona a un tipo de liderazgo muy contrapuesto al que existía con Laporta en la legislatura anterior.

Se trata de un liderazgo de eficiencia, donde aprovechando la inercia de la directiva anterior ( en la que por cierto también estaba Rosell) se materializan resultados económicos incontestables pero la gestión no acaba de ilusionar a la masa social. Esta disociación entre gestión y transmisión de la pasión es característico de etapas de eficiencia en las empresas donde el gráfico resultante de su gestión es plano.

La gestión de este tipo de etapas no es sencilla por la atención que deben tener todos sus integrantes aunque no se hayan acabado de entender en este caso resoluciones como el  “caso Abidal” o bien la exposición a las bondades de un contrato de sponsoring con Qatar que asegura unos ingresos jugosos pero que no aportan ninguna identificación. Es una etapa marcada por el control y rigor en el tema económico, pero también por la falta de política comunicativa y por la recogida de los resultados.

Sin embargo, esta época es contrapuesta a la anterior donde se caracterizó por una etapa transformacional donde no existía tanto rigor pero donde se logró transformar el club a través de la ilusión de personas que lideradas por Laporta revolucionaron el club desde el punto de vista deportivo social y económico. Fue el tiempo de sembrar, de idear un club que en los últimos años ha sido referente a nivel mundial y de afrontar un reto que revolucionó la entidad a través de la ilusión, la misma que hizo cometer unos errores imperdonables que ensombrecieron la excelente puesta en marcha de la estrategia, con una implantación sin precedentes en el mundo del fútbol.

Pero este tipo de alternancia de etapas en el liderazgo de un club como el F.C.Barcelona también es habitual en las empresas y generan como así ha sido en el Barça partidarios de un líder versus partidarios del otro.

Incluso en la gestión de los jugadores por parte del entrenador correspondiente, hay diferentes formas de abordarla si bien en un club tan mediático como el F.C. Barcelona debe tener un director de orquesta que ilusione a sus jugadores y éstos a la vez lo hagan con los aficionados. En la época de Guardiola, completamente transformacional e innovador la ilusión desbordaba y se reflejaba en el rostro de los jugadores. Ahora con la gestión de Tata Martino, impecable por cierto tanto en su comportamiento como en los resultados hasta ahora obtenidos, no se nota esta energía transferida ni esta pasión por el juego más allá de un trabajo metódico, incluso diríamos correctivo de situaciones anteriores y lógico desde el punto de vista de su aplicación

Más allá de poder valorar cada uno de los líderes, creo que es bueno hacer pensar a la gente que la existencia de uno es inevitable para el otro y que siempre que existe una etapa transformacional debe existir después una etapa de eficiencia porque la transformación alargada en el tiempo puede producir un caos en la empresa, pero también al revés, después de una época de eficiencia es lógico pensar y esperar que llegue un líder transformacional.

Hace falta en el management líderes que entiendan estas situaciones y que, o bien practiquen liderazgos situacionales para cada tipo de “momentums” en las empresas o bien sepan dar el paso elegantemente a otra etapa sin reproches.

En la sociedad falta también, la cultura de saber que no existe  un Rosell sin un Laporta ni un Tata sin Guardiola, pero tampoco sería bueno mirar hacia atrás sinó preparar a los líderes para ser capaces de gestionar ambas situaciones.

El liderazgo bien llevado es aquél que es compartido, que es transmisor de la ilusión por el trabajo realizado y crea pasión como antesala de la felicidad tanto desde el punto de vista del creador o creadores del bien, como del que recibe el producto. Es también, el que sabe trabajar en equipo y el que fomenta la cultura de mejora continua para poder algún día ser diferente y que la gente lo reconozca como innovador y aprecie su valor

Así pues, más allá de gestores, necesitamos líderes.

 

Pere Solanellas

CEO& founder  WUICS

Director Master Dirección Deporte

Universidad Pompeu Fabra

 

MARKETING RELACIONAL EN LOS CENTROS DEPORTIVOS

En el contexto de crisis como la que estamos sufriendo, y en concreto con la situación extrema que nos han dejado después de la subida de IVA del 8% al 21%, el sector de las instalaciones deportivas se ha volcado en la continua reducción de gastos, que ha permitido en una parte equilibrar la falta de ingresos derivados de la bajada del precio medio y de la masa crítica que tenían. Pero, también deben atender la obtención de estos ingresos que en este caso les viene en un 85-90% la facturación recurrente de las cuotas mensuales de los socios/abonados.

En el contexto actual, donde los productos/servicios de los centros deportivos cada vez son más parecidos, hay una clara dificultad para captar nuevos clientes, pero también para mantener a los que ya tenemos. Todos, hemos oído muchas veces, que captar un cliente es diez veces más caro que mantener fidelizado al que ya lo es.

Sabemos qué valor tiene un cliente? De entrada yo diría que es el que paga los salarios de todos los trabajadores de un centro deportivo y además la razón de ser de las empresas que los gestionan ya que cabe recordar que estamos en el sector servicios y que el cliente es su epicentro.

Desde un punto de vista económico el Valor de un cliente es el resultado del producto del precio medio x su vida útil. A este producto le tendríamos que añadir el crosselling en la compra de material deportivo o de servicios atípicos, el efecto boca-oreja que durante su vida útil nos proporciona de su entorno y la disminución del coste a servir a un cliente que ya conoce perfectamente la instalación.

Una vez entendido y contrastado  su gran valor unitario, debemos saber gestionar la extensión de este valor a toda la masa crítica de la instalación, sea de 500 clientes/abonados o de 5.000. Para ello, utilizamos los llamados Programas de Marketing relacional (PMR) con la intención de intensificar la relación con cada cliente.

Atrás han quedado los programas de fidelización, los premios o los programas de descuentos o por puntos ofertados simplemente por que lo veíamos hacer a otros o lo adaptábamos de otros sectores. Se trata, ahora, de seleccionar y segmentar a los clientes para poder interaccionar con ellos mucho mejor. Pero,…como?

Un Programa de Marketing relacional ( PMR) necesita básicamente un programa informático sencillo pero adecuado que trate la información para después poderla gestionar y que facilite el análisis para poder perfeccionar las actividades de venta. También necesita que en los procesos de la empresa se mejore la interacción cliente-empleado para poder obtener más información de nuestros clientes y una posterior personalización de su trato.

Este conocimiento de nuestros clientes es fundamental para poder tener programas de fidelización efectivos donde más que basarnos en el premio, intentaremos basarnos en la satisfacción individual, en el reconocimiento y en el sentimiento de pertenencia.

Cuando tenemos nuestra base de datos segmentada , es entonces cuando debemos ser capaces de activar nuestro marketng on-line o nuestra capacidad de venta directa con la ventaja de haber podido acertar en el gusto de nuestros clientes.

La posibilidad de crear una comunidad de apóstoles como clientes es mucho mayor cuando confían en la empresa y se ven reconocidos en ella. Sabemos que esta comunidad es la que está satisfecha y fidelizada y se pueden comportar como verdaderos “comerciales” de nuestro centro deportivo.

Un cliente así fidelizado, será un cliente que acostumbrará a comprar con más frecuencia y a un precio mayor con lo cual la rentabilidad media por cliente aumentará y repercutirá directamente en el gasto medio por cliente.

Hay empresas que intentan trabajar la fidelización sin haber diseñado una estrategia clara sobre estos Programas de Marketing Relacional y que además los supeditan al sistema implantado, otros que se pierden en el análisis inefectivo de ratios inverosímiles, otros que destinan muchos recursos solo a premiar a sus clientes, incluso los hay que trabajan la fidelización sin preparar a los empleados para que estén orientados a cliente…

Para poder implantar un buen programa de marketing relacional (PMR) es fundamental tener una cultura de empresa de orientación al cliente, tener  una estrategia estable a medio plazo, un plan de retribución variable con el personal implicado y un programa de formación adecuado.

Además debemos saber calcular la rentabilidad de este programa, no gastarnos todo el presupuesto en tecnología, si no en un programa fácil de manejar y adecuado a nuestras necesidades y desarrollar continuamente acciones de reconocimiento que además refuercen el compromiso de pertenencia del cliente con la empresa.

Estos programas van a salvar nuestros clientes actuales y van a crear “anticuerpos” a la competencia. Pueden significar una gran alianza con nuestros clientes a medio-largo plazo y nos tienen que asegurar esos ingresos que día a día vamos perdiendo.

A qué esperamos para implantarlos ?

 

Pere Solanellas

CEO& founder  WUICS

Director Master Dirección Deporte