GESTIÓN DE PERSONAS EN LA EMPRESA DEL FUTURO (I)

Toda empresa tiene como elemento imprescindible el factor humano. Es obvio, no existe ni debe existir ninguna empresa que no tenga como mínimo una persona como trabajador.

Estamos atravesando una situación empresarial donde por un lado se está limitando este recurso en las empresas (EREs, EROs, despidos,...) y por otro lado están apareciendo trabajadores que, cargados de ilusión y de empuje, y quizás fruto de haber sido víctima de la limitación de recursos en sus anteriores empresas, han emprendido su aventura, fruto de su ilusión, quizás también fruto de su necesidad.

En esta situación empresarial, qué recomendaciones podemos dar a las personas que siguen trabajando en las empresas y que no ven desde hace tiempo cambios en su trayectoria profesional ?

Las trayectorias profesionales hoy en día han cambiado mucho: si hace 20 años existían unas trayectorias como raíles de tren de las cuales si no te apartabas llegabas a tu destino, y si hace 10 años estas trayectorias se convirtieron en carreteras donde había más elección de rutas y donde las decisiones no eran irrevocables sinó reconducibles, hoy en día tenemos más alternativas que dependen de unas trayectorias que se deciden con cada decisión.

También decir que los tiempos han cambiado, quizás a peor, pero básicamente debemos entender que han cambiado y lo que funcionaba antes, ahora quizás no. Hoy en día, las organizaciones son más planas donde no tenemos tantas posibilidades ni opciones de subir, pero por contra tenemos más participación en la toma de decisiones. También antes teníamos una visión muy departamental y en el contexto actual debemos tener una visión más global donde se pasa de una estructura organizativa funcional a una más basada en proyectos.

Pero también han cambiado las prioridades de las personas….Antes solo se pensaba en el trabajo y hoy en día, afortunadamente, se piensa en el trabajo como parte de la vida, donde no solo está el éxito personal, si no también se valora la calidad de vida, el estilo de trabajo de las empresas y las experiencias que se puedan vivir. Un gran cambio.

A este cambio también se adaptado la empresa donde antes exigía lealtad de por vida y ahora solo puede pedirla por un espacio corto de tiempo porque no sabe si ella podrá cumplir con su parte del trato…es una nueva situación donde debemos adaptarnos. En esta nueva gestión de personas en las empresas,  debemos partir de varias consignas muy recomendables que pueden hacer no solo que nos lo pasemos mejor trabajando, si no que se pueda producir un cambio en nuestra trayectoria y que podamos adaptarnos mejor que los demás:

En primer lugar creo que es fundamental conocerse a uno mismo: Esto ya es importante siempre en cualquier manager, pero hoy en día en cualquier nivel directivo es fundamental conocerse y saber qué es lo que lo que hacemos bien y qué es lo que hacemos mal.

En segundo lugar para poder cambiar nuestra trayectoria creo que debemos estar más presentes en las redes sociales, siempre teniendo cuidado de nuestras expresiones y opiniones (recordad que muchos headhunters repasan nuestras opiniones de facebook y de twitter..) y cultivar más el networking.

En tercer lugar creo que debemos ser más flexibles con lo que nos pide la empresa. Aquello que antes decíamos que no porque no pertenecía a nuestra área funcional, hoy debemos saber experimentar y poder atrevernos a probar. Esta flexibilidad la necesitan las empresas pero puede ser beneficioso para nosotros a medio plazo. Esta experimentación nos puede dar competitividad respecto a los “nativos tecnológicos”, por ejemplo, que ya nos llevan algunos metros de ventaja solo por haber vivido como único el boom tecnológico que estamos atravesando.

Por último debemos mejorar nuestra capacidad de profundizar en personas o estamentos que nos aporten desarrollo como modelo de perfeccionamiento futuro. En estas relaciones seguro que se van a dar oportunidades no solo de nuevo trabajo, si no también de mejora de enfoque.

En definitiva, nuevos tiempos en la gestión de personas y como hemos dicho debemos saber adaptarnos.

Pere Solanellas

CEO & founder de Wuics

Tfno 646 977 139

psolanellas@wuics.com

NECESITAMOS LÍDERES

Estamos asistiendo desde el inicio de esta legislatura con Rosell como presidente del F.C.Barcelona a un tipo de liderazgo muy contrapuesto al que existía con Laporta en la legislatura anterior.

Se trata de un liderazgo de eficiencia, donde aprovechando la inercia de la directiva anterior ( en la que por cierto también estaba Rosell) se materializan resultados económicos incontestables pero la gestión no acaba de ilusionar a la masa social. Esta disociación entre gestión y transmisión de la pasión es característico de etapas de eficiencia en las empresas donde el gráfico resultante de su gestión es plano.

La gestión de este tipo de etapas no es sencilla por la atención que deben tener todos sus integrantes aunque no se hayan acabado de entender en este caso resoluciones como el  “caso Abidal” o bien la exposición a las bondades de un contrato de sponsoring con Qatar que asegura unos ingresos jugosos pero que no aportan ninguna identificación. Es una etapa marcada por el control y rigor en el tema económico, pero también por la falta de política comunicativa y por la recogida de los resultados.

Sin embargo, esta época es contrapuesta a la anterior donde se caracterizó por una etapa transformacional donde no existía tanto rigor pero donde se logró transformar el club a través de la ilusión de personas que lideradas por Laporta revolucionaron el club desde el punto de vista deportivo social y económico. Fue el tiempo de sembrar, de idear un club que en los últimos años ha sido referente a nivel mundial y de afrontar un reto que revolucionó la entidad a través de la ilusión, la misma que hizo cometer unos errores imperdonables que ensombrecieron la excelente puesta en marcha de la estrategia, con una implantación sin precedentes en el mundo del fútbol.

Pero este tipo de alternancia de etapas en el liderazgo de un club como el F.C.Barcelona también es habitual en las empresas y generan como así ha sido en el Barça partidarios de un líder versus partidarios del otro.

Incluso en la gestión de los jugadores por parte del entrenador correspondiente, hay diferentes formas de abordarla si bien en un club tan mediático como el F.C. Barcelona debe tener un director de orquesta que ilusione a sus jugadores y éstos a la vez lo hagan con los aficionados. En la época de Guardiola, completamente transformacional e innovador la ilusión desbordaba y se reflejaba en el rostro de los jugadores. Ahora con la gestión de Tata Martino, impecable por cierto tanto en su comportamiento como en los resultados hasta ahora obtenidos, no se nota esta energía transferida ni esta pasión por el juego más allá de un trabajo metódico, incluso diríamos correctivo de situaciones anteriores y lógico desde el punto de vista de su aplicación

Más allá de poder valorar cada uno de los líderes, creo que es bueno hacer pensar a la gente que la existencia de uno es inevitable para el otro y que siempre que existe una etapa transformacional debe existir después una etapa de eficiencia porque la transformación alargada en el tiempo puede producir un caos en la empresa, pero también al revés, después de una época de eficiencia es lógico pensar y esperar que llegue un líder transformacional.

Hace falta en el management líderes que entiendan estas situaciones y que, o bien practiquen liderazgos situacionales para cada tipo de “momentums” en las empresas o bien sepan dar el paso elegantemente a otra etapa sin reproches.

En la sociedad falta también, la cultura de saber que no existe  un Rosell sin un Laporta ni un Tata sin Guardiola, pero tampoco sería bueno mirar hacia atrás sinó preparar a los líderes para ser capaces de gestionar ambas situaciones.

El liderazgo bien llevado es aquél que es compartido, que es transmisor de la ilusión por el trabajo realizado y crea pasión como antesala de la felicidad tanto desde el punto de vista del creador o creadores del bien, como del que recibe el producto. Es también, el que sabe trabajar en equipo y el que fomenta la cultura de mejora continua para poder algún día ser diferente y que la gente lo reconozca como innovador y aprecie su valor

Así pues, más allá de gestores, necesitamos líderes.

 

Pere Solanellas

CEO& founder  WUICS

Director Master Dirección Deporte

Universidad Pompeu Fabra

 

Recetas de Liderazgo

RECETAS DE LIDERAZGO

Hoy en día nos encontramos con una verdadera crisis generalizada de liderazgos en las organizaciones que se ve más acusado por la crisis económica y de valores que están pasando  las sociedades occidentales.

Esta carencia, evidente, es también una oportunidad para toda la gente que está empujando desde abajo y que está llegando (eso sí, poco a poco) al mercado laboral. Estos liderazgos son necesarios en las organizaciones donde empiezan a haber unas nuevas reglas de juego que se deben saber interpretar para poder guiarlas a recuperar el terreno perdido en los últimos años y evitar tener mandatarios con visiones cortoplacistas y locales que solo han hecho que incrementar  las malas praxis y el desencanto en las empresas.

La esencia de estos liderazgos han de ser los seguidores y todas las capacidades han de estar centradas en influir en los comportamientos de los individuos para conseguir unos objetivos determinados.

El liderazgo, visto desde mi prisma debe basarse en:

a)  Work, fun & profit

Al trabajo le dedicamos muchas horas y parece evidente que si queremos tener un ambiente de motivación, de implicación y de compromiso, debemos tener un ambiente optimista, de disfrutar con él y no de padecerlo y contar las horas que faltan para acabar la jornada laboral.

Esto solo se puede conseguir si la empresa tiene a sus trabajadores como colaboradores comprometidos que disfrutan trabajando y si el líder los anima y los compromete para poder alcanzar juntos la visión.

La organización también tiene que estar orientada a beneficios ya que es fundamental que cualquier persona que trabaja en una organización piense que estar en ella ha de ser fruto de la generación de eficiencia que se convierta en beneficio. Esta idea ha de ser una idea muy compartida por el líder con sus seguidores. El hacer pensar que todo el mundo a través de su trabajo debe generar la riqueza suficiente a la empresa como mínimo por el salario que recibe, es fundamental para el logro de unos objetivos colectivos.

Esta cultura del logro, entendida como estar orientada al beneficio final de la empresa, hace que las personas, los equipos y la organización en su conjunto funcionen con más eficacia y desempeño. Esto se puede lograr con decisiones más ágiles, ejecución de los planes según lo establecido y un intento de superación de los objetivos previstos.

b)  Liderazgo compartido

Creo en un liderazgo compartido: no es que crea que una organización tenga que tener más de un líder, es que creo que el liderazgo tiene que estar presente en la organización en cada persona que gestione un equipo.

Creo en un liderazgo descentralizado donde evidentemente el Líder sea la persona que dirige y gestiona la organización, pero éste debe procurar que las personas que están a su cargo también ejerzan el liderazgo en el equipo que dirijan.

Así pues, este liderazgo “en cascada” permite por un lado el compromiso de todos los trabajadores de la empresa del primero al último y compartir tanto la misión, la visión y los valores de una forma más eficaz.

c)   Hacer Equipo

Hay una tradición en Catalunya que es hacer “castells” (castillos humanos) y que a parte de la riqueza de su plasticidad, de lo apasionante de la competición entre “colles castelleres” es un signo y un producto de trabajo en equipo.

Un “castell” es una torre humana de varios pisos de altura que se realizan en Catalunya desde hace más de 200 años.

Pues bien, estas torres intervienen un buen número de personas de todas las edades, de todos los pesos y todas las complexiones. Éstos se entrenan para poder “levantar” la torre consistente en varios pilares en cuyos pisos superiores están ocupados por personas con poco peso o sea niños.

Se trata de cargar la torre y después descargarla siempre sin caerse la construcción evitando que la torre se tambalee ya que es síntoma de que se va a derrumbar.

Para mi, es un claro ejemplo del trabajo en equipo en el que el  líder dirige la formación y después mucha gente se alinea por pesos en los distintos pilares o pisos de la formación. Todos tienen un objetivo común…o la levantan y la descargan o se caen, si cae uno, caen todos!!

Trabajar en  equipo, es liderar un conjunto de personas con un compromiso común en el cumplimiento de metas y objetivos y claramente definidos. Trabajar en equipo es más fácil decirlo que hacerlo, ya que sobretodo se necesita un líder que entienda estas diferencias y que transmita el compromiso a todos sus integrantes para poder llegar a los objetivos marcados.

d)  Ser diferentes

“Si vas a hacer algo como los demás, no lo hagas”. Esta sería mi recomendación a cualquier líder empresarial. Ya no se trata de la rentabilidad, ni del modelo de negocio, se trata de la importancia que tiene diferenciarse e intentar hacer algo diferente y mejor para llamar la atención al potencial cliente e impulsarlo a la compra. Para ello se debe conocer en profundidad lo que se hacía antes, lo que se hace ahora para entender las posibles claves de la diferenciación, pero adecuando la diferenciación a la previsión que en un futuro tu producto/servicio sea atractivo para tu mercado.

En definitiva, nuevos liderazgos y nuevas ilusiones son lo que necesitamos en las organizaciones para poder llevarlas a cumplir sus objetivos y hacerlas volver a la senda de la rentabilidad, sin olvidarse nunca de los fines sociales que representan. Nos depara un futuro lleno de cambios continuos y acelerados donde como la mejor adaptación a ellos será la clave para entender las claves de gestión del liderazgo.

 

Pere Solanellas

CEO& founder  WUICS

Director Master Dirección Deporte

Universidad Pompeu Fabra

MARKETING RELACIONAL EN LOS CENTROS DEPORTIVOS

En el contexto de crisis como la que estamos sufriendo, y en concreto con la situación extrema que nos han dejado después de la subida de IVA del 8% al 21%, el sector de las instalaciones deportivas se ha volcado en la continua reducción de gastos, que ha permitido en una parte equilibrar la falta de ingresos derivados de la bajada del precio medio y de la masa crítica que tenían. Pero, también deben atender la obtención de estos ingresos que en este caso les viene en un 85-90% la facturación recurrente de las cuotas mensuales de los socios/abonados.

En el contexto actual, donde los productos/servicios de los centros deportivos cada vez son más parecidos, hay una clara dificultad para captar nuevos clientes, pero también para mantener a los que ya tenemos. Todos, hemos oído muchas veces, que captar un cliente es diez veces más caro que mantener fidelizado al que ya lo es.

Sabemos qué valor tiene un cliente? De entrada yo diría que es el que paga los salarios de todos los trabajadores de un centro deportivo y además la razón de ser de las empresas que los gestionan ya que cabe recordar que estamos en el sector servicios y que el cliente es su epicentro.

Desde un punto de vista económico el Valor de un cliente es el resultado del producto del precio medio x su vida útil. A este producto le tendríamos que añadir el crosselling en la compra de material deportivo o de servicios atípicos, el efecto boca-oreja que durante su vida útil nos proporciona de su entorno y la disminución del coste a servir a un cliente que ya conoce perfectamente la instalación.

Una vez entendido y contrastado  su gran valor unitario, debemos saber gestionar la extensión de este valor a toda la masa crítica de la instalación, sea de 500 clientes/abonados o de 5.000. Para ello, utilizamos los llamados Programas de Marketing relacional (PMR) con la intención de intensificar la relación con cada cliente.

Atrás han quedado los programas de fidelización, los premios o los programas de descuentos o por puntos ofertados simplemente por que lo veíamos hacer a otros o lo adaptábamos de otros sectores. Se trata, ahora, de seleccionar y segmentar a los clientes para poder interaccionar con ellos mucho mejor. Pero,…como?

Un Programa de Marketing relacional ( PMR) necesita básicamente un programa informático sencillo pero adecuado que trate la información para después poderla gestionar y que facilite el análisis para poder perfeccionar las actividades de venta. También necesita que en los procesos de la empresa se mejore la interacción cliente-empleado para poder obtener más información de nuestros clientes y una posterior personalización de su trato.

Este conocimiento de nuestros clientes es fundamental para poder tener programas de fidelización efectivos donde más que basarnos en el premio, intentaremos basarnos en la satisfacción individual, en el reconocimiento y en el sentimiento de pertenencia.

Cuando tenemos nuestra base de datos segmentada , es entonces cuando debemos ser capaces de activar nuestro marketng on-line o nuestra capacidad de venta directa con la ventaja de haber podido acertar en el gusto de nuestros clientes.

La posibilidad de crear una comunidad de apóstoles como clientes es mucho mayor cuando confían en la empresa y se ven reconocidos en ella. Sabemos que esta comunidad es la que está satisfecha y fidelizada y se pueden comportar como verdaderos “comerciales” de nuestro centro deportivo.

Un cliente así fidelizado, será un cliente que acostumbrará a comprar con más frecuencia y a un precio mayor con lo cual la rentabilidad media por cliente aumentará y repercutirá directamente en el gasto medio por cliente.

Hay empresas que intentan trabajar la fidelización sin haber diseñado una estrategia clara sobre estos Programas de Marketing Relacional y que además los supeditan al sistema implantado, otros que se pierden en el análisis inefectivo de ratios inverosímiles, otros que destinan muchos recursos solo a premiar a sus clientes, incluso los hay que trabajan la fidelización sin preparar a los empleados para que estén orientados a cliente…

Para poder implantar un buen programa de marketing relacional (PMR) es fundamental tener una cultura de empresa de orientación al cliente, tener  una estrategia estable a medio plazo, un plan de retribución variable con el personal implicado y un programa de formación adecuado.

Además debemos saber calcular la rentabilidad de este programa, no gastarnos todo el presupuesto en tecnología, si no en un programa fácil de manejar y adecuado a nuestras necesidades y desarrollar continuamente acciones de reconocimiento que además refuercen el compromiso de pertenencia del cliente con la empresa.

Estos programas van a salvar nuestros clientes actuales y van a crear “anticuerpos” a la competencia. Pueden significar una gran alianza con nuestros clientes a medio-largo plazo y nos tienen que asegurar esos ingresos que día a día vamos perdiendo.

A qué esperamos para implantarlos ?

 

Pere Solanellas

CEO& founder  WUICS

Director Master Dirección Deporte

El futuro de los centros deportivos

El sector de las instalaciones deportivas está en ebullición. Estamos atravesando una crisis importante debido fundamentalmente a la pérdida adquisitiva de nuestros clientes y a la sobreoferta que existe en estos momentos en casi todas las ciudades. También, debido a que los gestores, en parte no hemos hecho los deberes y a la falta de innovación del sector que ha hecho que todos los operadores estén ofreciendo el mismo producto, y al tratar de diferenciarse solo se ha podido hacer por el precio, de ahí la entrada de los gimnasios low-cost.

Pero vayamos por partes a analizar esta etapa que, a parte de dolorosa para muchos también puede resultar interesante:

En los últimos años, España y en plena crisis, ha sido el país de la Unión Europea que ha abierto más centros deportivos y por el contrario el índice de personas apuntadas a un centro deportivo ha crecido pero no en la misma proporción. Además la capacidad adquisitiva de los clientes ha bajado debido a la recesión y muchos clientes o simplemente se han dado de baja de los centros y han elegido hacer actividad física en el medio natural, o bien han elegido otros centros deportivos o cuotas de menor importe.

Si analizáramos las cuentas de explotación de los centros deportivos, veríamos que aproximadamente el 85% de los ingresos está compuesto por la ecuación “p x q” siendo “p” el precio medio que paga mensualmente el cliente y “q” la masa crítica de los clientes. En estos momentos, está bajando el precio medio y está bajando el nº de clientes por centro, con lo cual la facturación de casi todos los centros deportivos ha bajado del orden de un 15-20% en el último año.

En cuanto a los gastos, no hay mucho más donde “rascar” que no se haya hecho hasta ahora: ha habido reducciones de personas en las plantillas, se han optimizado los costes de mantenimiento y suministros (aunque éstos no han parado de subir en tarifa), y se han reducido todos los gastos superflúos de los servicios profesionales independientes.

Esto hace que los centros deportivos como unidad de negocio hayan bajado sus facturaciones y sus gastos, y en consecuencia se han disminuido los resultados , incluso han aparecido en muchos casos los resultados negativos.

Las grandes cadenas, además, tienen una situación delicada ya que han crecido a base de un crédito fácil donde el negocio se apalancaba más de la cuenta, y ahora, el Ebitda que generan no es suficiente para poder asumir los gastos financieros, el retorno de capital del crédito y las inversiones continuas que deben realizarse en cualquier centro deportivo.

Con todo ello, han aparecido los centros low-cost que se están extendiendo en toda la geografía, otra vez sin control (no aprendemos) y están proliferando en zonas donde la demanda está ya cubierta, con lo cual solo hacen que repartir más el pastel. Esta aparición, muy criticada por algunos, tiene sin embargo bastante sentido ya que han repasado la cadena de valor y han eliminado las zonas de aguas, han eliminado mucho recurso humano y han aplicado un poco más la tecnología. Y todo ello por un precio muy inferior. Estos centros, que están para quedarse, corren el peligro de hacer “dumping” ya que las cuentas de explotación son muy exigentes con “q” muy elevadas y en algunos casos desnaturalizan un servicio que se venía prestando de enorme calidad y asistencia.

El futuro de esta crisis, claramente agravada por una medida muy dañina para nuestro sector como fue la subida del IVA en septiembre de 2012 y de la cual la mayoría de centros aún no se han recuperado, pasa por reinventarnos, hacer cosas diferentes, aplicar la tecnología pero sobretodo idear un servicio con el cual nuestro cliente esté satisfecho y pague adecuadamente por este valor.

Han pasado a la historia los centros que sólo vendían por su infraestructura, o los que inflacionaban el precio por un servicio mal dado. Ahora, en tiempo de cambios, los supervivientes serán los líderes del futuro y serán aquellos que apliquen la tecnología y la innovación, inculquen a sus trabajadores lo importante de gestionar cada “momento de la verdad” y busquen soluciones y no se conformen con la situación. Ha llegado la hora de los verdaderos gestores.

 

Pere Solanellas

CEO& founder  WUICS

Director Master Dirección Deporte

Universidad Pompeu Fabra

Barcelona- Pirineus 2022

Una vez presentada la candidatura de Madrid 2020 y  después de unas semanas de haber conocido su derrota en la fase final celebrada en Buenos Aires el 7 de septiembre en la reunión del COI que tuvo como ganadora la candidatura de Tokio 2020, Barcelona y el Comité Olímpico Español debe decidir si tira adelante la candidatura de Barcelona-Pirineus 2022

Ahora toca analizar si esta candidatura debe avanzar en su carrera olímpica que se debe decidir de aquí a 2 años en Singapur. Muchos son los comentarios que circulan, y las redes sociales rebosan de opiniones para todos los gustos, incluso ya se han hecho las primeras declaraciones políticas al respecto. Pero vayamos a analizar los pros y los contras de presentar esta candidatura:

Como puntos fuertes creo que podríamos enumerar:

1) La candidatura tiene “sentido” y tiene “seny” desde sus orígenes. Me explico. Creo que es una candidatura con un objetivo muy claro de hacer territorio y que si se explica bien a la población puede tener un efecto muy beneficioso a largo plazo para las ciudades y territorios que la organicen.

2) La candidatura es original, y cualquier proyecto que hoy en día se presente tiene que ser original y diferente. Misión clara, objetivos impecables, creo que estratégicamente la candidatura tiene un apoyo estratégico que le puede dar una ventaja competitiva si se sabe explicar interna y externamente de manera conveniente.

3) La candidatura ha estado escondida desde que Jordi Hereu la lanzó en diciembre de 2010. Se ha ido trabajando en el contenido desde el silencio que ha permitido precisamente estar en una retaguardia que ahora por oportuna ha pasado a la primera línea informativa.

4) La geopolítica nos ayuda ya que después de Sochi 2014 y Corea 2018, parece lógico pensar que en 2022 toca Europa y en eso Barcelona tiene ventaja sobre alguna de las ciudades candidatas.

5) Barcelona cuenta con una experiencia demostrada en ceremonias y organización de grandes eventos y contamos con grandes gestores y profesionales para poderlos organizar de forma excelente.

6) Contamos también con la experiencia de los errores que se han cometido recientemente en la candidatura de Madrid 2020. Conocemos un poco más las reglas de juego, ofrecemos algo diferente y atractivo, sabemos que hay que trabajar el lobby del COI y que debemos realizar un dosier técnico impecable pero también hay que saber presentarlo.´

7) Tenemos un Ayuntamiento de Barcelona saneado que no plantea estos Juegos para poder sanear sus cuentas si no que pretende contribuir a la riqueza del territorio al que pertenece.

8) Los Ayuntamientos de los pueblos del Pirineo están llenos de ilusión por la clara mejora de las infraestructuras que puede suponer

Pero también hay hándicaps que debemos conocer y no obviar de cara a podernos decidir próximamente a continuar con esta candidatura:

1) El primer hándicap serio sería la actual situación económica española que no despierta confianza en el exterior y que puede ser una de las causas de un rehúso por parte de los miembros del COI.

2) La candidatura debe ser ambiciosa ya que queda demostrado que el COI quiere candidaturas fuertes y ambiciosas en las inversiones a realizar.

3) Un motivo negativo puede ser el esfuerzo pedagógico que necesita la candidatura para convencer primero a los ciudadanos y después a los miembros que valoren la candidatura. Este esfuerzo pedagógico mezclado con un “momentum” político muy alterado y revolucionado puede ser un elemento de confrontación que no favorecería la propia candidatura.

4) El reciente varapalo del COE a nivel internacional donde claramente ha tenido unos resultados mucho peores de lo esperado no hace pensar que la situación varíe, cuando menos si las causas han sido más de país que de proyecto.

5) La rivalidad de Madrid y Barcelona a nivel político no hace pensar que la candidatura tenga un respaldo de todo el país y esto puede ser un motivo para que el COE no le dé el suficiente respaldo.

6) Los deportes de invierno si bien son practicados históricamente por el deporte olímpico español (todos recordamos a Paquito Fernandez Ochoa en Sapporo) tiene pocas licencias en España y una fuerza relativa en las federaciones correspondientes internacionales.

Con todo ello la candidatura tiene sus pros y contras y deberá liderar debates internos dentro del Ayuntamiento de Barcelona, en la Generalitat, en el COE, incluso a nivel del Gobierno de España.

Mi opinión es positiva ya que cumple con dos de los tres aspectos fundamentales en estos proyectos: tenemos una candidatura original, tenemos un equipo competente, y ahora debemos ver si tenemos financiación. Dependerá también del patrocinio privado y de la inversión privada que tanto ha dado a este país desde el silencio y desde su compromiso con los grandes acontecimientos. Lo único que me gustaría es pedir a los políticos sentido de país y responsabilidad, un claro comportamiento ético de los responsables que participen en el proyecto y un esfuerzo en saber explicar la candidatura. De su comunicación dependerá su continuidad.

Animo Barcelona-Pirineus 2022 !

 

Pere Solanellas

CEO& founder  WUICS

Director Master Dirección Deporte

Universidad Pompeu Fabra

Lecciones de Buenos Aires

Ya han pasado unos días después de la decepción de la eliminación de Madrid 2020 como candidata a organizar los Juegos Olímpicos. Una decepción que se ha ido digiriendo por una parte y se ha ido aprovechando por otra, por aquellos que o estaban en contra de que España celebrase estos Juegos o por aquellos que han visto en los defectos de la presentación unos errores de bulto que no se deberían permitir en un país que pretende ser referencia en la gestión del deporte.

Más allá de consideraciones partidistas, creo que deberíamos sacar unas conclusiones que permitan tomar decisiones en la depuración de responsabilidades (recordemos que se ha invertido dinero público) como de orientación de una posible continuidad de la candidatura.

Mi sensación, y la de muchos, es que deberíamos sacar unas conclusiones que resumo en una serie de preguntas:

 

a)   Cuales son las reglas de juego ? En la Universidad, los profesores que impartimos clase sabemos que nuestros alumnos cuando tienen examen de nuestra asignatura, nos preguntan qué materias entran en el examen e incluso en el mismo examen nos piden qué peso de puntuación tienen cada pregunta. Qué elementos deciden el voto de los miembros electos del CIO? Qué peso tienen las consideraciones técnicas y las geopolíticas. Porqué? Estas preguntas se deberían poder contestar para que la votación no se convierta en un mercadeo que tiene más parecido al voto táctico de Eurovisión o de “Gran Hermano” que a una votación imparcial que elija la ciudad mejor preparada y más idónea para organizar unos Juegos Olímpicos. Mi impresión es que se debería realizar una propuesta completa a sobre cerrado y con unos criterios objetivos debería salir la ciudad con mejor propuesta.

b)   Por qué no hacemos autocrítica? De momento ha brillado por su ausencia, sobretodo en la parte más política que han estado más preocupados de su rédito personal que de la importancia real para la ciudad y para todos los deportistas y estamentos deportivos de España de una organización de este tipo. La autocrítica real sería un ejercicio de humildad básico para poder ver con objetividad y en perspectiva todos las secuencias y acontecimientos que han pasado en el transcurso de esta candidatura.

c)    Por qué no tenemos dirigentes del deporte que sean deportistas o gestores del deporte?  Yo siempre he creido que el Presidente del COE debería ser un exdeportista con un gran networking internacional y con un palmarés intachable que pudiera ser capaz de liderar a todo un equipo de la candidatura y que ofreciera una gran solvencia internacional.

d)   Por qué no aplicamos normativas de ética y transparencia en la misma candidatura y en el deporte en general? Esta normativa nos hubiera protegido de la sombra de sospecha continua que España tiene desde que el proceso de la “Operación Puerto”, o bien en el detalle justificado de los gastos de la candidatura en su exposición en tierras argentinas.

e)   Por qué no tenemos influencia internacional?  Sabiendo a priori de la importancia que se le da a la influencia en el seno del CIO y de la política internacional, por qué no se ha promovido un lobby que haya cuidado de este aspecto diplomático. Ha sido inteligente la postura de España en la gestión del Peñón de Gibraltar sabiendo del peso de la Commonwealth en el CIO ? Hemos gestionado bien la diplomacia internacional en casos como el avión de Evo Morales, etc??

f)     Hemos propuesto algo diferente en nuestra candidatura? Hemos sido innovadores? EL gran valor diferencial de Madrid 2020 ha sido que las instalaciones ya estaban hechas. Ha sido inteligente decir que ya estaban hechas cuando faltan aún 7 años para celebrarse y en este tiempo las instalaciones se deterioran e incluso se vuelven algunas obsoletas?

g)   Hemos tomado decisiones o hemos depurado responsabilidades en un país con episodios continuos de corrupción , o bien hemos intentado tapar los grandes casos de corrupción sin depurar responsabilidades políticas en los partidos donde se han producido?

h)   No nos tendríamos que haber retirado antes? Sobetodo viendo la decisión de Roma debido a la crisis económica que atraviesa Italia, parece l´´ogico pensar que igual un país que la vive de forma pareja, igual había de tomar la misma decisión un tiempo antes de llegar a la fase final.

i)     Por qué los medios de comunicación nos han hecho creer que Madrid tenía grandes posibilidades e iba “por delante” aumentando falsamente nuestras expectativas? Objetivamente estas expectativas no eran suficientes para ganar y a la postre han supuesto una derrota colectiva que afecta al optimismo social y a la sensación de derrota de un país.

j)     Por qué nos decían que la presentación pública de la candidatura española había sido excelente? A parte de Pau Gasol y el Principe Felipe la presentación española fue nefasta y llena de imprecisiones, lecturas poco convincentes y de errores más propios de estudiantes que de políticos.

 

Con todas estas preguntas aún sin contestar por los dirigentes deportivos de este país, me quedo con la presencia activa del Príncipe Felipe con una exposición notable acorde con la preparación y cargo para el cual cada día parece estar más preparado, y con la ilusión  de los deportistas que allí acudieron y que desde España esperaban con ansias que saliera Madrid 2020 porque entre otras cosas dependía su beca, la subvención a su Federación, o el acondicionamiento de los Centros de Alto Rendimiento donde entrenan. Estos deportistas sí han hecho autocrítica y parecen estar hartos de los políticos. Ahora parece lógico que sea su turno, ya que recordemos que la base del Olimpismo son los deportistas y a ellos sí les debemos escuchar.

 

Pere Solanellas

CEO & founder  WUICS

Director Master Dirección y Gestión del Deporte

Universitat Pompeu Fabra