Planificación Estratégica 2º Parte

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2º PARTE

Los Objetivos Generales son aquellos a través de los cuales se desarrollan los objetivos estratégicos. Son los caminos que permiten conseguir los objetivos estratégicos.

Tienen las mismas características que los anteriores, si bien estos suelen ser mucho más numerosos puesto que incluyen los objetivos de cada departamento y unidades de negocio alineados con los estratégicos.

La formulación o definición de objetivos generales y la posterior selección de los mismos es, sin duda,  el proceso más complejo e importante de la planificación estratégica puesto que no todas las alternativas traen al mismo resultado.

Es en este punto donde se produce el verdadero punto crítico de la planificación de un gerente puesto que tendrá que acertar los caminos que traigan a conseguir las estrategias para conseguir la visión.

Seleccionar qué objetivos generales necesitamos e intentar desarrollarlos es más complicado puesto que depende en gran parte de la intuición, de la creatividad y de la experiencia, teniendo en cuenta que tenemos que saber calcular los posibles resultados, asumir sus riesgos y disponer de los recursos y posibilidades reales para llevar a cabo esta alternativa.

Ejemplo:

Supongamos una cadena de centros deportivos en la que el objetivo estratégico de la empresa consiste al llegar a una rentabilidad mínima de un tanto por ciento en cada centro .

Los objetivos generales asociados a este objetivo estratégico podrían ser:

  • Aumentar los ingresos por centro.
  • Aumentar los ingresos atípicos.
  • Aumentar el espectro de productos y servicios.
  • Incrementar los precios progresivamente por encima del IPC.
  • Reducir o ajustar los gastos de funcionamiento del local
  • Tener una retribución variable del personal.

Estos objetivos tendrán que acompañarse de los planes de acción, un conjunto de indicadores que permitan aportar elementos cuantificables y, finalmente, asignar un responsable para cada uno de ellos.

Cada uno de los objetivos generales tendrá asignado un plan de acción o proyecto. Este plan de acción constituye el nexo de unión entre el plan estratégico de la empresa y el funcionamiento diario. El plan de acción se convierte también en el punto en el cual confluyen la estrategia y el dinero puesto que a cada plan de acción o proyecto se le dotará con un presupuesto económico. Los planes de acción tienen una duración determinada y, habitualmente, se circunscriben a un periodo de un año.

El conjunto de los planes de acción de la empresa que cuenta con diferentes unidades de negocio y departamentos estructurales reciben la denominación, respectivamente, de   PAC (Plan de Acción de los Centros de negocio) o PAD (Plan de Acción del Departamento).

Todo el trabajo a desarrollar en una entidad puede clasificarse o formularse en los planes de acción que recogen todas las diversas actividades que realizamos desde la misma. El tiempo inicial a planificarse por estos planes de acción es garantía de una eficacia y correcta ejecución de las actividades referidas. Es decir, planificando las acciones en muchos casos “ganamos tiempo” de las tareas realizadas y además los resultados son más coherentes y la rentabilidad mejora.

Es imprescindible que cualquier empresa realice un plan estratégico en el cual esté relatada la misión, la visión y los valores. A partir de ellos y de un análisis externo e interno, describiremos un diagnóstico de la entidad. Para fijar los objetivos, tanto estratégicos como generales, describiremos el futuro de nuestra entidad para lo cual,  describiremos unas acciones (PAC’s y PAD’s) y unos proyectos para conseguirlos.

En todo esto, será fundamental asociar un presupuesto a cada uno de estos planes para poder hacer un seguimiento económico de la estrategia de la empresa y así,  evaluar la correcta aplicación de una estrategia formulada anteriormente.

Feliz semana!!

 

 

Planificación Estratégica 1º Parte

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 1º PARTE

La planificación estratégica es un recurso fundamental para el gerente de un centro deportivo… Si me tuvieran que preguntar qué es lo más importante en el trabajo de la dirección y gestión de un centro deportivo, les diría que es la planificación estratégica ya que es la herramienta que nos permite saber hacia donde vamos, quien somos y como lograremos las metas. Sin ella el trabajo de un gerente se convierte en “tapar agujeros” todo el día.

El proceso de planificación estratégica se divide en las fases siguientes:

planif estrateg

La MISIÓN es uno de los aspectos más olvidados en el proceso de planificación y, sin embargo, es el que tiene mayor importancia. En efecto, la empresa necesita conocer con claridad el propósito último de su actividad con objeto de saber orientar los esfuerzos.

La misión  de una empresa o entidad es su razón de ser, es decir,  el propósito que justifica su existencia.

La misión sirve de orientación hacia donde se tienen que enfocar todas las personas que trabajen en la organización.

Recomiendo que  se formule por escrito, de manera breve, clara y concisa y ser el punto de partida uniforme para el desarrollo estratégico.

La VISIÓN  es la imagen idealizada de donde quiere estar la empresa y de cómo quiere ser en el futuro.

La visión pretende ser el referente de todos los objetivos y actividades de la empresa y determina el camino a seguir para conseguirla. Dicho de otro modo, la visión es el conjunto de todos los objetivos a largo plazo de la empresa y pretende describir como quiere ser percibida la empresa en un futuro.

Los VALORES son los principios de una organización que guían el comportamiento de todos sus miembros. Definen la manera propia de actuar para avanzar hacia la visión de la misma.

Los valores se orientan normalmente hacia las  tendencias culturales, religiosas, humanas, de solidaridad, de calidad, de innovación, de mejora, de formación continua, de trabajo en equipo y de adaptación al cambio.

Una vez estudiado el entorno, precisada la misión y definidos los valores hay que analizar los objetivos de la organización.

Es importante destacar que conviene que los objetivos sean compartidos por todos los trabajadores. Esta es una condición indispensable para poder después conseguir la visión.

Los objetivos son uno de los elementos clave para dar consistencia a una organización. Podemos distinguir entre objetivos estratégicos y objetivos generales.

Los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS se corresponden con lo que suelen ser los grandes objetivos de una organización y no siempre suelen ser los mismos a lo largo del tiempo, es decir, que varían permanentemente en función de las circunstancias y del momento. Tienen que ver con la política empresarial a desarrollar en el futuro y, evidentemente, tienen que estar alineados con la visión.

Los objetivos estratégicos son las metas a conseguir en un periodo de tiempo determinado.

Los objetivos estratégicos tienen que ser comunes para todas las unidades de negocio o departamentos de la empresa.

  • Corresponden a los grandes objetivos de la empresa. Tienen que ser pocos (3 o 4).
  • Ser realistas y concordar con la capacidad y posibilidades de la empresa.
  • Ser medibles. Tienen que ser claros y motivadores.
  • Asumibles y aceptados por todos los niveles de la organización.

Saber elegir los objetivos estratégicos tiene que ver con la capacidad de definir las políticas que después se desarrollarán, con la razón de ser de la entidad, con sus competencias y funciones  y con  la situación presente y futura de la misma. La matriz CAME es una buena herramienta para seleccionar los objetivos estratégicos.

Feliz semana!!

MATRIZ CAME

MATRIZ CAME

El análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar) es una herramienta de diagnóstico estratégico que se utiliza para definir el tipo de estrategia que tiene que seguirse en una compañía después de haberse identificado el DAFO.

El resultado del CAME es una matriz que señala acciones concretas relacionadas con la fase diagnóstica que se ha llevado a cabo previamente con el análisis DAFO.

La matriz  CAME persigue:

  • Corregir las debilidades.
  • A frontar las amenazas.
  • Mantener las fortalezas.
  • Explotar las oportunidades derivadas del DAFO.

Las estrategias que se desprenden del conjunto de oportunidades y fortalezas se denominan estrategias ofensivas. Representan la E  (Explotar) de la matriz CAME.

Las estrategias que se apoyan en las fortalezas y se combinan con las amenazas del entorno constituyen las denominadas estrategias defensivas. Representan la M (Mantener) de la matriz CAME.

Las estrategias que combinan las debilidades con las oportunidades del entorno las denominamos estrategias de reorientación y representan la C (Corregir) de CAME .

 

Finalmente, las estrategias que combinan debilidades con las amenazas del entorno se denominan estrategias de supervivencia y representan la A (Afrontar) de la matriz CAME.

CAME

Para la realización del DAFO y/o también del CAME:

Hace falta que  haya una persona responsable del mismo (líder o director del centro deportivo) y, dentro de lo posible, que sea la misma que dirige el proceso de planificación de la entidad.

También será importante que se aporten estudios, informaciones y datos útiles para argumentar las propuestas y formar opiniones sólidas.

Igualmente hay que exigir que se desarrollen entrevistas estructuradas con recogida de información entre personas que vayan a participar en el proceso de diseño de la estrategia, en caso de que  participe más de una persona. Para hacer esto, hay que partir de un borrador elaborado mediante una síntesis de la información obtenida y analizada.

Uno de los mayores peligros del análisis del entorno es la sobreinformación. A menudo, se genera tal cantidad de datos y se dispone de una excesiva colección de documentos y de referencias que resulta prácticamente imposible digerirla y sacar las conclusiones claras respecto a la situación empresarial.

Podríamos resumir todo esto afirmando que más información no significa mejor información

Así pues, después de tener una fotografía más o menos estática del centro deportivo a través del DAFO, con el CAME tenemos una visión más elaborada de análisis porque incluye acciones a hacer y propone que vamos a hacer. Intenta construir el CAME de tu centro deportivo y tendrás el análisis externo e interno muy aterrizado y “puesto en bandeja” para tomar acciones… El CAME sirve mucho para definir los Objetivos estratégicos de la entidad y que veremos en profundidad en próximas entregas .

Feliz semana!!

 

 

DAFO

MATRIZ DAFO

Todas los centros deportivos están sometidos a un cambio permanente en su entorno, en sus objetivos, en la forma de actuar, en sus expectativas y en la disponibilidad de los recursos. Por todo esto, los directivos están obligados a reflexionar sobre como afrontar el futuro, qué hacer y hacia donde ir. En una palabra, están obligados a planificar . Si hay un elemento clave en la dirección y gestión de las empresas es el de la PLANIFICACIÓN, puesto que forma parte del trabajo diario.

Muchos líderes dedican su tiempo a intentar desarrollar estrategias para el buen funcionamiento del centro deportivo… pero el problema fundamental es como traducir la estrategia en actuaciones concretas, más allá de pensar en actuaciones del día a día, que solamente sirven para resolver cuestiones relativas al corto plazo y no a prioridades sobre lo que realmente es importante para el centro.

La planificación estratégica es el proceso por el cual una organización, una vez analizado el entorno en el cual actúa y analizadas sus posibilidades, describe los objetivos de su organización a largo plazo.

Antes de fijar los objetivos, parece lógico conocer cuál es la situación real en el contexto y en el entorno en el que la empresa desarrolla su actividad. La finalidad es ofrecer un análisis integral de las fuerzas, presiones y situaciones que actúan y condicionan el marco en el cual actúa la organización.

Se hace un análisis integral del entorno para reflexionar, previamente al intento de definir el futuro, sobre la situación interna de la entidad y sobre los factores externos que influyen y pueden  influir.

El objetivo del análisis del entorno es llegar a un diagnóstico a partir del cual anunciaremos nuestra visión y en consecuencia los diferentes objetivos y planes para conseguirla. El proceso de análisis del entorno y de diagnóstico supone empezar a identificar objetivos y estrategias. No existe una única manera de enfocar el análisis del entorno que puede abordarse desde diferentes niveles de complejidad. El análisis tiene que hacerse desde una visión global de la entidad y combinando una información objetiva (con datos) y una información cualitativa complementaria (con observación, entrevistas y reuniones de equipo, aportaciones externas, etc.).

Una manera de llevar a cabo el análisis del entorno se realiza a través de la identificación de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las iniciales dan lugar al denominado análisis DAFO o, utilizando el acrónimo de las iniciales en inglés, el análisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).

La matriz DAFO es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto y planificar una estrategia de futuro.  Mediante el análisis DAFO se estudian y analizan los componentes internos (puntos fuertes y puntos débiles de la organización) así como los externos (amenazas y oportunidades) que repercuten en la actividad de la empresa.

DAFO

El ANALISIS INTERNO de un análisis DAFO sirve para identificar las fortalezas y debilidades  de la entidad .

La eficacia del análisis interno, especialmente cuando nos referimos a su capacidad para apoyar la toma de decisiones, requiere de una gran capacidad de autocrítica y un importante ejercicio de autoevaluación..

Pero el centro deportivo no existe ni puede existir fuera de un ENTORNO que constituye el conjunto de elementos que la rodean. El ANALISIS EXTERNO permite fijar las oportunidades y las amenazas con las cuales el contexto condiciona la vida de un centro deportivo..

Las OPORTUNIDADES son aquellos factores positivos que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.

Las AMENAZAS son situaciones negativas externas, que pueden atentar contra la marcha o actividad de la empresa. En ocasiones es necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas.

Ya has hecho el DAFO de tu centro deportivo???

Feliz semana!!

Ejecución de la estrategia

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

La ejecución de la estrategia es una de las principales tareas del líder de la organización y no es suficiente sólo poseer un conjunto de buenas ideas. El líder tiene que ser capaz de traducir esta visión estratégica en acciones concretas. Una vez se ha definido la estrategia es tarea de éste, hacer que ésta esté presente en todo lo que la organización haga. Así pues, la principal tarea de la implementación de la estrategia será alinear los objetivos estratégicos con todas las actividades que se realizan.

Esta implementación requiere que la dirección utilice y desarrolle unas habilidades que serán determinantes para que la estrategia se pueda desarrollar. Estas habilidades serán de carácter analítico (saber analizar lo que pasa) organizativas (saber tener a la gente adecuada en los lugares adecuados y saber comunicarse con todas las personas que trabajen en la organización) y directivas  (saber dirigir los recursos que el director tiene en su mano).

La realización de la estrategia también requiere que se sepa analizar qué se puede y qué no se puede conseguir en un determinado periodo de tiempo. El conocimiento de estos límites será vital para no frustrar a la entidad si no se consiguen unos objetivos que previamente se han fijado en la estrategia.

El estratega sabe con precisión qué le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado.

Si bien es lógico imaginar que «primero se piensa y después se actúa», no menos importante – e igualmente lógico- es plantear que en el momento de ejecutarse las ideas se produzca un proceso de aprendizaje a través del cómo «la acción impulsa al pensamiento» y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situación cambiante, o pueden ser generadas de forma deliberada.

En el caso de una acción comercial en un centro deportivo, la propia acción y la propia respuesta ante una acción de captación de clientes, por ejemplo, impulsan una estrategia, que será consecuencia  de la propia respuesta a una estrategia deliberada y pensada por el líder comercial de la empresa. Es decir, según sea esta respuesta, influirá notablemente en la estrategia realizada finalmente.

Esto pasa mucho en las campañas comerciales para captar clientes, , donde podemos partir de una estrategia deliberada pero según la respuesta que tenga la campaña,  la estrategia definitiva será una u otra puesto que las reacciones de los clientes ante las promociones de las campañas son determinantes para acertar la campaña comercial y de este modo,  asegurar nuevos ingresos para el centro.

Los factores claves del éxito de la estrategia son aquellos que, en última instancia, le permiten sobrevivir y prosperar en un mercado tan competitivo, tanto por las ofertas en servicios competidores (otras empresas rivales) cómo de oferta en productos sustitutivos (productos que compiten en el deseo y la necesidad del consumidor, etc.).

Para conseguir este objetivo, la empresa tiene que cumplir dos condiciones:

  1. Conocer a sus clientes y considerarlos la base de su supervivencia.
  2. Estudiar sus necesidades y sus comportamientos, es decir, el porqué un cliente decide escoger una oferta en lugar de otra. A partir de este momento, la empresa podrá trazar su estrategia para conseguir la ventaja competitiva que le haga lograr el objetivo de la supervivencia.

En un mercado tan competitivo como el actual, el líder debe saber ingeniárselas para aguantar la presión que efectúan sus competidores. Por eso, tiene que conocer a la perfección el mercado en el que participa y las reglas del juego que lo rigen.

 

Feliz semana !!

Matrix Learning

Planes de fidelización globales (PFG)

 NECESIDAD DE PLANES DE FIDELIZACIÓN GLOBALES

Desde hace años todo el mundo sabe que el cliente se ha convertido en la clave de la gestión de los centros deportivos.

Todo el mundo habla de fidelizar como una de las prioridades más importantes de los centros deportivos pero paradójicamente hay muy pocos que implantan planes globales de fidelización o tienen responsables de fidelización en sus organigramas.
Además el sector en España cada vez es más competido y esto hace que el mismo mercado ha provocado más “mercenarios”, es decir más clientes que se mueven únicamente por precio.

Últimamente han aparecido elementos tecnológicos que además pueden ayudar en esta tarea aunque les puedo decir que la fidelización de los clientes depende de la voluntad del gestor en implantar un plan global de fidelización , que sea constante y medido.

Y sigue siendo un reto aplicarlos porque la rotación cada vez es más alta y la tentación que tiene el cliente de poder a otros sitios es latente.

Hay centros en que la rotación es superior al 100%…y esto me parece increíble: siempre explico que una rotación del 100% es que si imaginamos un centro que a 1 de enero tiene 3.000 clientes y a 31 de diciembre los sigue teniendo pero tiene una rotación del 100% es que todos los clientes se fueron y entraron otros…con lo cual estarán de acuerdo conmigo que la gestión del centro no ha sido muy buena…

En mi experiencia de implantar estos planes en España y en cinco países de Latinoamérica les puedo intentar resumir las conclusiones a las que he llegado y el diseño de las etapas para poder aplicar con éxito un Plan Global de Fidelización:

A) REVISAR: Hay que hacer antes de aplicar este tipo de programas en aspectos como la atención al cliente por parte de todo el personal del centro. También hacer una profunda revisión de las políticas de “pricing” que son fundamentales en las ecuaciones que se hacen en la mente del cliente cuando deciden continuar o no a través de valorar la percepción del servicio versus lo que pagan. Uno de las cosas que nos debemos preguntar es que valor diferencial aportamos a nuestros clientes. Es obvio también que hoy en día el mantenimiento y la limpieza son un elemento clave de confort que está en el perímetro del servicio pero que afecta directamente a la percepción del mismo. También habría que revisar las actividades grupales que se dan en el centro ya que de por sí son elementos muy fidelizadores de los clientes del centro deportivo. Será muy importante que tengamos fidelizados a nuestros trabajadores porque si no lo hacemos seremos incapaces de hacerlo con nuestros clientes. Por último pero crucial para estos programas serán que tengamos completas nuestras bases de datos: son el esqueleto de cualquier implantación de marketing relacional.

B) IMPLANTAR: en la segunda etapa vamos a segmentar a todos los clientes por perfiles de objetivos y vamos a trabajar la garantía para conseguirlos. En esta etapa también vamos a trabajar la bienvenida cuando vienen por primera vez, lo vamos a introducir en nuestras redes sociales y apps y lo iniciaremos en el primer entreno.

C) INTERACCIONAR : Esta es una de las fases más delicadas y que depende más de la voluntad de nuestro equipo de trabajo. En esta fase se recomienda hacer un seguimiento 30/60/90 a los nuevos clientes, realizar encuestas de satisfacción, realizar actividades de gaming con los clientes, incluso dar charlas y fomentar la interacción del cliente a través de nuestros canales de comunicación: RRSS, revista corporativa, News,…También sería el momento de realizar los mistery-shoppers o analizar los NPS

D) CELEBRAR: En esta etapa incluimos todos los eventos que hacemos para hacer partícipes a nuestros clientes, los Fitness day, los cumpleaños del centro o del cliente, la consecución de los objetivos de cada perfil de cliente,..

E) RECONOCER: Una de las etapas más gratificantes porque a los clientes les gusta estar reconocidos: por su antigüedad, por alcanzar los objetivos que se marcaron, por su forma de interaccionar, por referir a sus amigos, etc… Incluso en algún momento podemos premiar (descuentos, puntos, rebaja en cuota,..)

La implantación de estas cinco etapas constituyen uno de los retos más difíciles de los centros deportivos y atañen al core del negocio por que si los clientes están satisfechos será más fácil poderlos fidelizar e inmunizarlos contra la competencia.

Estoy seguro que mucho de lo que se ha nombrado se hace pero no de forma ordenada, global, continua y con el feed-back de la medición.

Hemos reducido rotaciones muy significativamente en España y Latam y lo hemos hecho para centros solos, para clubes deportivos y para cadenas de centros deportivos de 10 hasta de más de 100 centros….el único secreto es diseñar planes específicos a cada cliente, no hacerlos demasiado complicados pero ser rigurosos en el cumplimiento de las tareas y ordenarlo bajo un plan.

Estos planes deben ser foco de atención de los gestores, y pueden implantarse no solo en el Premium y médium si no también, en los low-cost. Todos lo van a necesitar.

Pere Solanellas

4º CONGRESO WUICS DE GESTIÓN DE CENTROS DEPORTIVOS

Les escribo esta editorial justo después de la celebración del 4º Congreso Wuics de Gestión de centros deportivos que se ha realizado el 1 de junio en el CAR de Sant Cugat.

Lo primero que les quiero manifestar es que estoy muy agradecido a la confianza de toda la gente que se apuntó y vino al Congreso y a las múltiples felicitaciones que hemos recibido.

Siempre hemos dicho que invertir en formación es fundamental porque es sinónimo de aprendizaje y éste es clave para el progreso de cualquier profesión y sector. Ciento noventa personas decidieron venir y capacitarse para poder gestionar mejor y eso es muy bueno para el sector.

Pero uno de los objetivos que perseguimos en el Congreso es también el networking y en los Congresos Wuics sabes que te va a encontrar gente que comparte tu pasión por la gestión y tu pasión por el deporte. Es importante cultivar una red de contactos, tener conversaciones interesantes o incluso hacer negocios.

Por último la gente también viene a hacer benchmarking y es que ver y escuchar de otros las técnicas de gestión, lo que hacen en sus empresas, como lo analizan o incluso pensar en que se equivocan, te hace poder adoptar esas ideas a tu propia realidad.

Muy agradecido a los speakers que han vuelto a tener un nivel muy alto y que han demostrado que han venido a mostrar y a no guardarse nada. Compartir con el sector es entregarle sabiduría y favorece mucho a la evolución de nuestros compañeros.

Y qué decir de los sponsors? Sin ellos no se podrían celebrar este tipo de eventos y son una muestra clara de su apuesta por la capacitación de calidad. Este año han sido Matrix, T-Innova, Thomas Wellness, Nutrisport y Atysa.

Agradecido a tantos elogios que evidentemente los comparto con mi equipo con quienes le ponemos voluntad, trabajo muchas ganas y actitud de servicio a todos los asistentes.

El nivel queda alto para el año que viene y será una responsabilidad volver a organizarlo…Nos dicen que somos el Congreso de referencia del sector pero la verdad es que nos lo tomaremos como si fuera el primero y con la voluntad humilde de aportar un granito de arena al sector.

Como hacemos siempre saldremos a trabajar  con la mejor de las actitudes, disfrutando de nuestro trabajo y con vocación de servicio a este sector que tanto amamos.

Gracias, gracias y gracias

Pere Solanellas

CEO&founder Wuics

GESTIÓN DE PERSONAS EN LA EMPRESA DEL FUTURO (I)

Toda empresa tiene como elemento imprescindible el factor humano. Es obvio, no existe ni debe existir ninguna empresa que no tenga como mínimo una persona como trabajador.

Estamos atravesando una situación empresarial donde por un lado se está limitando este recurso en las empresas (EREs, EROs, despidos,...) y por otro lado están apareciendo trabajadores que, cargados de ilusión y de empuje, y quizás fruto de haber sido víctima de la limitación de recursos en sus anteriores empresas, han emprendido su aventura, fruto de su ilusión, quizás también fruto de su necesidad.

En esta situación empresarial, qué recomendaciones podemos dar a las personas que siguen trabajando en las empresas y que no ven desde hace tiempo cambios en su trayectoria profesional ?

Las trayectorias profesionales hoy en día han cambiado mucho: si hace 20 años existían unas trayectorias como raíles de tren de las cuales si no te apartabas llegabas a tu destino, y si hace 10 años estas trayectorias se convirtieron en carreteras donde había más elección de rutas y donde las decisiones no eran irrevocables sinó reconducibles, hoy en día tenemos más alternativas que dependen de unas trayectorias que se deciden con cada decisión.

También decir que los tiempos han cambiado, quizás a peor, pero básicamente debemos entender que han cambiado y lo que funcionaba antes, ahora quizás no. Hoy en día, las organizaciones son más planas donde no tenemos tantas posibilidades ni opciones de subir, pero por contra tenemos más participación en la toma de decisiones. También antes teníamos una visión muy departamental y en el contexto actual debemos tener una visión más global donde se pasa de una estructura organizativa funcional a una más basada en proyectos.

Pero también han cambiado las prioridades de las personas….Antes solo se pensaba en el trabajo y hoy en día, afortunadamente, se piensa en el trabajo como parte de la vida, donde no solo está el éxito personal, si no también se valora la calidad de vida, el estilo de trabajo de las empresas y las experiencias que se puedan vivir. Un gran cambio.

A este cambio también se adaptado la empresa donde antes exigía lealtad de por vida y ahora solo puede pedirla por un espacio corto de tiempo porque no sabe si ella podrá cumplir con su parte del trato…es una nueva situación donde debemos adaptarnos. En esta nueva gestión de personas en las empresas,  debemos partir de varias consignas muy recomendables que pueden hacer no solo que nos lo pasemos mejor trabajando, si no que se pueda producir un cambio en nuestra trayectoria y que podamos adaptarnos mejor que los demás:

En primer lugar creo que es fundamental conocerse a uno mismo: Esto ya es importante siempre en cualquier manager, pero hoy en día en cualquier nivel directivo es fundamental conocerse y saber qué es lo que lo que hacemos bien y qué es lo que hacemos mal.

En segundo lugar para poder cambiar nuestra trayectoria creo que debemos estar más presentes en las redes sociales, siempre teniendo cuidado de nuestras expresiones y opiniones (recordad que muchos headhunters repasan nuestras opiniones de facebook y de twitter..) y cultivar más el networking.

En tercer lugar creo que debemos ser más flexibles con lo que nos pide la empresa. Aquello que antes decíamos que no porque no pertenecía a nuestra área funcional, hoy debemos saber experimentar y poder atrevernos a probar. Esta flexibilidad la necesitan las empresas pero puede ser beneficioso para nosotros a medio plazo. Esta experimentación nos puede dar competitividad respecto a los «nativos tecnológicos», por ejemplo, que ya nos llevan algunos metros de ventaja solo por haber vivido como único el boom tecnológico que estamos atravesando.

Por último debemos mejorar nuestra capacidad de profundizar en personas o estamentos que nos aporten desarrollo como modelo de perfeccionamiento futuro. En estas relaciones seguro que se van a dar oportunidades no solo de nuevo trabajo, si no también de mejora de enfoque.

En definitiva, nuevos tiempos en la gestión de personas y como hemos dicho debemos saber adaptarnos.

Pere Solanellas

CEO & founder de Wuics

Tfno 646 977 139

psolanellas@wuics.com