Planificación Estratégica 2º Parte

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2º PARTE

Los Objetivos Generales son aquellos a través de los cuales se desarrollan los objetivos estratégicos. Son los caminos que permiten conseguir los objetivos estratégicos.

Tienen las mismas características que los anteriores, si bien estos suelen ser mucho más numerosos puesto que incluyen los objetivos de cada departamento y unidades de negocio alineados con los estratégicos.

La formulación o definición de objetivos generales y la posterior selección de los mismos es, sin duda,  el proceso más complejo e importante de la planificación estratégica puesto que no todas las alternativas traen al mismo resultado.

Es en este punto donde se produce el verdadero punto crítico de la planificación de un gerente puesto que tendrá que acertar los caminos que traigan a conseguir las estrategias para conseguir la visión.

Seleccionar qué objetivos generales necesitamos e intentar desarrollarlos es más complicado puesto que depende en gran parte de la intuición, de la creatividad y de la experiencia, teniendo en cuenta que tenemos que saber calcular los posibles resultados, asumir sus riesgos y disponer de los recursos y posibilidades reales para llevar a cabo esta alternativa.

Ejemplo:

Supongamos una cadena de centros deportivos en la que el objetivo estratégico de la empresa consiste al llegar a una rentabilidad mínima de un tanto por ciento en cada centro .

Los objetivos generales asociados a este objetivo estratégico podrían ser:

  • Aumentar los ingresos por centro.
  • Aumentar los ingresos atípicos.
  • Aumentar el espectro de productos y servicios.
  • Incrementar los precios progresivamente por encima del IPC.
  • Reducir o ajustar los gastos de funcionamiento del local
  • Tener una retribución variable del personal.

Estos objetivos tendrán que acompañarse de los planes de acción, un conjunto de indicadores que permitan aportar elementos cuantificables y, finalmente, asignar un responsable para cada uno de ellos.

Cada uno de los objetivos generales tendrá asignado un plan de acción o proyecto. Este plan de acción constituye el nexo de unión entre el plan estratégico de la empresa y el funcionamiento diario. El plan de acción se convierte también en el punto en el cual confluyen la estrategia y el dinero puesto que a cada plan de acción o proyecto se le dotará con un presupuesto económico. Los planes de acción tienen una duración determinada y, habitualmente, se circunscriben a un periodo de un año.

El conjunto de los planes de acción de la empresa que cuenta con diferentes unidades de negocio y departamentos estructurales reciben la denominación, respectivamente, de   PAC (Plan de Acción de los Centros de negocio) o PAD (Plan de Acción del Departamento).

Todo el trabajo a desarrollar en una entidad puede clasificarse o formularse en los planes de acción que recogen todas las diversas actividades que realizamos desde la misma. El tiempo inicial a planificarse por estos planes de acción es garantía de una eficacia y correcta ejecución de las actividades referidas. Es decir, planificando las acciones en muchos casos “ganamos tiempo” de las tareas realizadas y además los resultados son más coherentes y la rentabilidad mejora.

Es imprescindible que cualquier empresa realice un plan estratégico en el cual esté relatada la misión, la visión y los valores. A partir de ellos y de un análisis externo e interno, describiremos un diagnóstico de la entidad. Para fijar los objetivos, tanto estratégicos como generales, describiremos el futuro de nuestra entidad para lo cual,  describiremos unas acciones (PAC’s y PAD’s) y unos proyectos para conseguirlos.

En todo esto, será fundamental asociar un presupuesto a cada uno de estos planes para poder hacer un seguimiento económico de la estrategia de la empresa y así,  evaluar la correcta aplicación de una estrategia formulada anteriormente.

Feliz semana!!

 

 

Planificación Estratégica 1º Parte

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 1º PARTE

La planificación estratégica es un recurso fundamental para el gerente de un centro deportivo… Si me tuvieran que preguntar qué es lo más importante en el trabajo de la dirección y gestión de un centro deportivo, les diría que es la planificación estratégica ya que es la herramienta que nos permite saber hacia donde vamos, quien somos y como lograremos las metas. Sin ella el trabajo de un gerente se convierte en “tapar agujeros” todo el día.

El proceso de planificación estratégica se divide en las fases siguientes:

planif estrateg

La MISIÓN es uno de los aspectos más olvidados en el proceso de planificación y, sin embargo, es el que tiene mayor importancia. En efecto, la empresa necesita conocer con claridad el propósito último de su actividad con objeto de saber orientar los esfuerzos.

La misión  de una empresa o entidad es su razón de ser, es decir,  el propósito que justifica su existencia.

La misión sirve de orientación hacia donde se tienen que enfocar todas las personas que trabajen en la organización.

Recomiendo que  se formule por escrito, de manera breve, clara y concisa y ser el punto de partida uniforme para el desarrollo estratégico.

La VISIÓN  es la imagen idealizada de donde quiere estar la empresa y de cómo quiere ser en el futuro.

La visión pretende ser el referente de todos los objetivos y actividades de la empresa y determina el camino a seguir para conseguirla. Dicho de otro modo, la visión es el conjunto de todos los objetivos a largo plazo de la empresa y pretende describir como quiere ser percibida la empresa en un futuro.

Los VALORES son los principios de una organización que guían el comportamiento de todos sus miembros. Definen la manera propia de actuar para avanzar hacia la visión de la misma.

Los valores se orientan normalmente hacia las  tendencias culturales, religiosas, humanas, de solidaridad, de calidad, de innovación, de mejora, de formación continua, de trabajo en equipo y de adaptación al cambio.

Una vez estudiado el entorno, precisada la misión y definidos los valores hay que analizar los objetivos de la organización.

Es importante destacar que conviene que los objetivos sean compartidos por todos los trabajadores. Esta es una condición indispensable para poder después conseguir la visión.

Los objetivos son uno de los elementos clave para dar consistencia a una organización. Podemos distinguir entre objetivos estratégicos y objetivos generales.

Los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS se corresponden con lo que suelen ser los grandes objetivos de una organización y no siempre suelen ser los mismos a lo largo del tiempo, es decir, que varían permanentemente en función de las circunstancias y del momento. Tienen que ver con la política empresarial a desarrollar en el futuro y, evidentemente, tienen que estar alineados con la visión.

Los objetivos estratégicos son las metas a conseguir en un periodo de tiempo determinado.

Los objetivos estratégicos tienen que ser comunes para todas las unidades de negocio o departamentos de la empresa.

  • Corresponden a los grandes objetivos de la empresa. Tienen que ser pocos (3 o 4).
  • Ser realistas y concordar con la capacidad y posibilidades de la empresa.
  • Ser medibles. Tienen que ser claros y motivadores.
  • Asumibles y aceptados por todos los niveles de la organización.

Saber elegir los objetivos estratégicos tiene que ver con la capacidad de definir las políticas que después se desarrollarán, con la razón de ser de la entidad, con sus competencias y funciones  y con  la situación presente y futura de la misma. La matriz CAME es una buena herramienta para seleccionar los objetivos estratégicos.

Feliz semana!!

MATRIZ CAME

MATRIZ CAME

El análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar) es una herramienta de diagnóstico estratégico que se utiliza para definir el tipo de estrategia que tiene que seguirse en una compañía después de haberse identificado el DAFO.

El resultado del CAME es una matriz que señala acciones concretas relacionadas con la fase diagnóstica que se ha llevado a cabo previamente con el análisis DAFO.

La matriz  CAME persigue:

  • Corregir las debilidades.
  • A frontar las amenazas.
  • Mantener las fortalezas.
  • Explotar las oportunidades derivadas del DAFO.

Las estrategias que se desprenden del conjunto de oportunidades y fortalezas se denominan estrategias ofensivas. Representan la E  (Explotar) de la matriz CAME.

Las estrategias que se apoyan en las fortalezas y se combinan con las amenazas del entorno constituyen las denominadas estrategias defensivas. Representan la M (Mantener) de la matriz CAME.

Las estrategias que combinan las debilidades con las oportunidades del entorno las denominamos estrategias de reorientación y representan la C (Corregir) de CAME .

 

Finalmente, las estrategias que combinan debilidades con las amenazas del entorno se denominan estrategias de supervivencia y representan la A (Afrontar) de la matriz CAME.

CAME

Para la realización del DAFO y/o también del CAME:

Hace falta que  haya una persona responsable del mismo (líder o director del centro deportivo) y, dentro de lo posible, que sea la misma que dirige el proceso de planificación de la entidad.

También será importante que se aporten estudios, informaciones y datos útiles para argumentar las propuestas y formar opiniones sólidas.

Igualmente hay que exigir que se desarrollen entrevistas estructuradas con recogida de información entre personas que vayan a participar en el proceso de diseño de la estrategia, en caso de que  participe más de una persona. Para hacer esto, hay que partir de un borrador elaborado mediante una síntesis de la información obtenida y analizada.

Uno de los mayores peligros del análisis del entorno es la sobreinformación. A menudo, se genera tal cantidad de datos y se dispone de una excesiva colección de documentos y de referencias que resulta prácticamente imposible digerirla y sacar las conclusiones claras respecto a la situación empresarial.

Podríamos resumir todo esto afirmando que más información no significa mejor información

Así pues, después de tener una fotografía más o menos estática del centro deportivo a través del DAFO, con el CAME tenemos una visión más elaborada de análisis porque incluye acciones a hacer y propone que vamos a hacer. Intenta construir el CAME de tu centro deportivo y tendrás el análisis externo e interno muy aterrizado y “puesto en bandeja” para tomar acciones… El CAME sirve mucho para definir los Objetivos estratégicos de la entidad y que veremos en profundidad en próximas entregas .

Feliz semana!!

 

 

DAFO

MATRIZ DAFO

Todas los centros deportivos están sometidos a un cambio permanente en su entorno, en sus objetivos, en la forma de actuar, en sus expectativas y en la disponibilidad de los recursos. Por todo esto, los directivos están obligados a reflexionar sobre como afrontar el futuro, qué hacer y hacia donde ir. En una palabra, están obligados a planificar . Si hay un elemento clave en la dirección y gestión de las empresas es el de la PLANIFICACIÓN, puesto que forma parte del trabajo diario.

Muchos líderes dedican su tiempo a intentar desarrollar estrategias para el buen funcionamiento del centro deportivo… pero el problema fundamental es como traducir la estrategia en actuaciones concretas, más allá de pensar en actuaciones del día a día, que solamente sirven para resolver cuestiones relativas al corto plazo y no a prioridades sobre lo que realmente es importante para el centro.

La planificación estratégica es el proceso por el cual una organización, una vez analizado el entorno en el cual actúa y analizadas sus posibilidades, describe los objetivos de su organización a largo plazo.

Antes de fijar los objetivos, parece lógico conocer cuál es la situación real en el contexto y en el entorno en el que la empresa desarrolla su actividad. La finalidad es ofrecer un análisis integral de las fuerzas, presiones y situaciones que actúan y condicionan el marco en el cual actúa la organización.

Se hace un análisis integral del entorno para reflexionar, previamente al intento de definir el futuro, sobre la situación interna de la entidad y sobre los factores externos que influyen y pueden  influir.

El objetivo del análisis del entorno es llegar a un diagnóstico a partir del cual anunciaremos nuestra visión y en consecuencia los diferentes objetivos y planes para conseguirla. El proceso de análisis del entorno y de diagnóstico supone empezar a identificar objetivos y estrategias. No existe una única manera de enfocar el análisis del entorno que puede abordarse desde diferentes niveles de complejidad. El análisis tiene que hacerse desde una visión global de la entidad y combinando una información objetiva (con datos) y una información cualitativa complementaria (con observación, entrevistas y reuniones de equipo, aportaciones externas, etc.).

Una manera de llevar a cabo el análisis del entorno se realiza a través de la identificación de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las iniciales dan lugar al denominado análisis DAFO o, utilizando el acrónimo de las iniciales en inglés, el análisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).

La matriz DAFO es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto y planificar una estrategia de futuro.  Mediante el análisis DAFO se estudian y analizan los componentes internos (puntos fuertes y puntos débiles de la organización) así como los externos (amenazas y oportunidades) que repercuten en la actividad de la empresa.

DAFO

El ANALISIS INTERNO de un análisis DAFO sirve para identificar las fortalezas y debilidades  de la entidad .

La eficacia del análisis interno, especialmente cuando nos referimos a su capacidad para apoyar la toma de decisiones, requiere de una gran capacidad de autocrítica y un importante ejercicio de autoevaluación..

Pero el centro deportivo no existe ni puede existir fuera de un ENTORNO que constituye el conjunto de elementos que la rodean. El ANALISIS EXTERNO permite fijar las oportunidades y las amenazas con las cuales el contexto condiciona la vida de un centro deportivo..

Las OPORTUNIDADES son aquellos factores positivos que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.

Las AMENAZAS son situaciones negativas externas, que pueden atentar contra la marcha o actividad de la empresa. En ocasiones es necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas.

Ya has hecho el DAFO de tu centro deportivo???

Feliz semana!!

Ejecución de la estrategia

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

La ejecución de la estrategia es una de las principales tareas del líder de la organización y no es suficiente sólo poseer un conjunto de buenas ideas. El líder tiene que ser capaz de traducir esta visión estratégica en acciones concretas. Una vez se ha definido la estrategia es tarea de éste, hacer que ésta esté presente en todo lo que la organización haga. Así pues, la principal tarea de la implementación de la estrategia será alinear los objetivos estratégicos con todas las actividades que se realizan.

Esta implementación requiere que la dirección utilice y desarrolle unas habilidades que serán determinantes para que la estrategia se pueda desarrollar. Estas habilidades serán de carácter analítico (saber analizar lo que pasa) organizativas (saber tener a la gente adecuada en los lugares adecuados y saber comunicarse con todas las personas que trabajen en la organización) y directivas  (saber dirigir los recursos que el director tiene en su mano).

La realización de la estrategia también requiere que se sepa analizar qué se puede y qué no se puede conseguir en un determinado periodo de tiempo. El conocimiento de estos límites será vital para no frustrar a la entidad si no se consiguen unos objetivos que previamente se han fijado en la estrategia.

El estratega sabe con precisión qué le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado.

Si bien es lógico imaginar que «primero se piensa y después se actúa», no menos importante – e igualmente lógico- es plantear que en el momento de ejecutarse las ideas se produzca un proceso de aprendizaje a través del cómo «la acción impulsa al pensamiento» y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situación cambiante, o pueden ser generadas de forma deliberada.

En el caso de una acción comercial en un centro deportivo, la propia acción y la propia respuesta ante una acción de captación de clientes, por ejemplo, impulsan una estrategia, que será consecuencia  de la propia respuesta a una estrategia deliberada y pensada por el líder comercial de la empresa. Es decir, según sea esta respuesta, influirá notablemente en la estrategia realizada finalmente.

Esto pasa mucho en las campañas comerciales para captar clientes, , donde podemos partir de una estrategia deliberada pero según la respuesta que tenga la campaña,  la estrategia definitiva será una u otra puesto que las reacciones de los clientes ante las promociones de las campañas son determinantes para acertar la campaña comercial y de este modo,  asegurar nuevos ingresos para el centro.

Los factores claves del éxito de la estrategia son aquellos que, en última instancia, le permiten sobrevivir y prosperar en un mercado tan competitivo, tanto por las ofertas en servicios competidores (otras empresas rivales) cómo de oferta en productos sustitutivos (productos que compiten en el deseo y la necesidad del consumidor, etc.).

Para conseguir este objetivo, la empresa tiene que cumplir dos condiciones:

  1. Conocer a sus clientes y considerarlos la base de su supervivencia.
  2. Estudiar sus necesidades y sus comportamientos, es decir, el porqué un cliente decide escoger una oferta en lugar de otra. A partir de este momento, la empresa podrá trazar su estrategia para conseguir la ventaja competitiva que le haga lograr el objetivo de la supervivencia.

En un mercado tan competitivo como el actual, el líder debe saber ingeniárselas para aguantar la presión que efectúan sus competidores. Por eso, tiene que conocer a la perfección el mercado en el que participa y las reglas del juego que lo rigen.

 

Feliz semana !!

Matrix Learning

NECESITAMOS LÍDERES

Estamos asistiendo desde el inicio de esta legislatura con Rosell como presidente del F.C.Barcelona a un tipo de liderazgo muy contrapuesto al que existía con Laporta en la legislatura anterior.

Se trata de un liderazgo de eficiencia, donde aprovechando la inercia de la directiva anterior ( en la que por cierto también estaba Rosell) se materializan resultados económicos incontestables pero la gestión no acaba de ilusionar a la masa social. Esta disociación entre gestión y transmisión de la pasión es característico de etapas de eficiencia en las empresas donde el gráfico resultante de su gestión es plano.

La gestión de este tipo de etapas no es sencilla por la atención que deben tener todos sus integrantes aunque no se hayan acabado de entender en este caso resoluciones como el  “caso Abidal” o bien la exposición a las bondades de un contrato de sponsoring con Qatar que asegura unos ingresos jugosos pero que no aportan ninguna identificación. Es una etapa marcada por el control y rigor en el tema económico, pero también por la falta de política comunicativa y por la recogida de los resultados.

Sin embargo, esta época es contrapuesta a la anterior donde se caracterizó por una etapa transformacional donde no existía tanto rigor pero donde se logró transformar el club a través de la ilusión de personas que lideradas por Laporta revolucionaron el club desde el punto de vista deportivo social y económico. Fue el tiempo de sembrar, de idear un club que en los últimos años ha sido referente a nivel mundial y de afrontar un reto que revolucionó la entidad a través de la ilusión, la misma que hizo cometer unos errores imperdonables que ensombrecieron la excelente puesta en marcha de la estrategia, con una implantación sin precedentes en el mundo del fútbol.

Pero este tipo de alternancia de etapas en el liderazgo de un club como el F.C.Barcelona también es habitual en las empresas y generan como así ha sido en el Barça partidarios de un líder versus partidarios del otro.

Incluso en la gestión de los jugadores por parte del entrenador correspondiente, hay diferentes formas de abordarla si bien en un club tan mediático como el F.C. Barcelona debe tener un director de orquesta que ilusione a sus jugadores y éstos a la vez lo hagan con los aficionados. En la época de Guardiola, completamente transformacional e innovador la ilusión desbordaba y se reflejaba en el rostro de los jugadores. Ahora con la gestión de Tata Martino, impecable por cierto tanto en su comportamiento como en los resultados hasta ahora obtenidos, no se nota esta energía transferida ni esta pasión por el juego más allá de un trabajo metódico, incluso diríamos correctivo de situaciones anteriores y lógico desde el punto de vista de su aplicación

Más allá de poder valorar cada uno de los líderes, creo que es bueno hacer pensar a la gente que la existencia de uno es inevitable para el otro y que siempre que existe una etapa transformacional debe existir después una etapa de eficiencia porque la transformación alargada en el tiempo puede producir un caos en la empresa, pero también al revés, después de una época de eficiencia es lógico pensar y esperar que llegue un líder transformacional.

Hace falta en el management líderes que entiendan estas situaciones y que, o bien practiquen liderazgos situacionales para cada tipo de “momentums” en las empresas o bien sepan dar el paso elegantemente a otra etapa sin reproches.

En la sociedad falta también, la cultura de saber que no existe  un Rosell sin un Laporta ni un Tata sin Guardiola, pero tampoco sería bueno mirar hacia atrás sinó preparar a los líderes para ser capaces de gestionar ambas situaciones.

El liderazgo bien llevado es aquél que es compartido, que es transmisor de la ilusión por el trabajo realizado y crea pasión como antesala de la felicidad tanto desde el punto de vista del creador o creadores del bien, como del que recibe el producto. Es también, el que sabe trabajar en equipo y el que fomenta la cultura de mejora continua para poder algún día ser diferente y que la gente lo reconozca como innovador y aprecie su valor

Así pues, más allá de gestores, necesitamos líderes.

 

Pere Solanellas

CEO& founder  WUICS

Director Master Dirección Deporte

Universidad Pompeu Fabra